Schulung - Forschung - Beratung

RV-Netzwerk in Hessen

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Kategorie: Artikel

Veröffentlicht am 10. Oktober 2019

Remote Viewing nun auch in Hessen!
Wir freuen uns, dass interessierte Remote Viewer aus Hessen nun auch eine Regionalgruppe ansprechen können, die sich zum Viewen und gegenseitigen Informationsaustausch treffen wird. Geleitet wird diese von Antonia und Timo Féret, beide bei der Remote Viewing Akademie ausgebildet, die in Alsfeld ansässig sind und hochmotiviert an ihre Aufgabe rangehen. Danke für diese Initiative!
Infos und Kontakt

Fachseminar mit Tanja Quade

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Kategorie: Artikel

Veröffentlicht am 18. Juli 2019

Die Aufschlussmethode erlernen

Angewandtes Remote Viewing in der psychotherapeutischen Arbeit
Dozentin: Tanja Quade (Heilpraktikerin für Psychotherapie)
Kosten: 500,00 € inkl. Skript, Getränke, Mittagssuppe und Mwst.

Tagesstruktur Fachseminar 16./17. November 2019

Tag 1

• Begrüßung

• Vorstellung des Ablaufes Tag 1

• wie steige ich in die Sitzung ein?

• die 5 Charakterstrukturen nach Alexander Lowen

• Umwandlung des „Themas vom Klienten“ in die Koordinaten

• Hauptteil

• formelle Einhaltung in der Sitzung nach der Aufschlussmethode

• Integration von Remote Viewing Stufe 1 – 3

            Training

• anhand von Probanden üben wir eine Sitzung nach der Aufschlussmethode

Tag 2

• Gesprächstechnik integrieren nach Stufe 3 – Remote Viewing Stufe (4- 6)

• wie beende ich eine Sitzung?

• Training einer kompletten Sitzung nach der Aufschlussmethode

• Vorteile der Aufschlussmethode

• Was gebe ich meinen Klienten mit!

• Abschlussgespräch

Mehr Infos und Anmeldung unter info@aufschlussmethode.de
Zimmer zu günstigen Preisen buchen - direkt im Seminarhaus unter: info@froschsalon.de

Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Aufwand und Kosten

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Veröffentlicht am 26. September 2017

von Robert Riedzeck

Nun noch ein Wort zu Aufwand und Kosten. Ein Auftraggeber will schließlich wissen, was auf ihn durch die Hinzuziehung eines Remote Viewer- Teams an Kosten zukommt.

Um eine brauchbares Ergebnis zu erhalten, sollten mindestens zwei Monitor-Viewer-Teams an den Start gehen, des Team mit der identischen Aufgabenstellung. Besser wären drei Teams, aber hier sind Ressourcen meinst schon am Ende. Optimal wäre es natürlich, wenn die Teams zum selben Zeitpunkt das Target abarbeiten, so sind die Sessionergebnisse ab besten vergleichbar. Die Zeitpunkte zur Abarbeitung der Targets sollten also nicht zu weit auseinander liegen, eine Differenz von vierundzwanzig Stunden ist vertretbar. Randbedingungen im Business-Bereich sind oft sehr dynamisch, damit kann diesem Verhalten entsprochen werden.
Wenn davon ausgegangen wird, dass der Monitor die Vorbereitung, Auswertung und Präsentation der Sessionergebnisse selbst übernimmt, sind vier Personen dabei.

Dann könnte eine grobe Aufwandsabschätzung etwas wie folgt aussehen:

Abstimmung mit dem Auftraggeber

Anfahrt, Abstimmungsgespräch und Rückfahrt, sind in der Regel schwer abzuschätzen. Aus diesem Grunde wir hier eine Aufwandspauschale von 750 Euro angenommen.

Vorbereitung der Session durch den Monitor

Für die Formulierung des Targets und die Planung der Session wird ein Aufwand von ca. 1,5 Stunden angenommen.

Durchführung der Session

Hier sollte ebenfalls von ca. 1,5 Stunden ausgegangen werde. Gewöhnlich wechselt man mit dem Viewer vor und nach der Session noch einige Worte. Im Verlauf der Session kann es notwendig werden eine Pause einzulegen oder am Ende der Session eine Herausführung dranhängen zu müssen.

Auswertung der Session

Der zeitliche Aufwand für  Auswertung der Sessionergebnisse kann sehr variieren, ein guter Durchschnittswert für den Anfang sind ca. 4 Stunden. Darin enthalten ist dann auch der Abgleich der Sessionergebnisse, wenn mehrere Sessions auf dasselbe Target gemacht wurden. Sind mehr als zwei Teams am Start, erhöht sich der zeitliche Aufwand möglicherweise.

Ausarbeitung einer Präsentation für den Auftraggeber

Auch hier sind die zeitlichen Aufwände nur grob abschätzbar und auch die finanzielle Leistungsfähigkeit des Auftraggebers sollte hier im Blick behalten werden. Ein Manntag (MT) sollte ausreichen.

Präsentation beim Auftraggeber

Der zeitliche Aufwand sollte mit 0,5 MT ausreichend sein, bei Präsentationen die umfangreicher sind, muss dann entsprechend mehr Zeit kalkuliert werden. Die Abschätzung der Reisekosten liegt hier bei 500 Euro.

Gesamtaufwand

Geht von einen moderaten Stundensatz von 80 Euro netto aus, ergibt sich der Gesamtaufwand wie folgt:

Abstimmung mit Auftraggeber                                   750,00     €
Vorbereitung der Session durch den Monitor            240,00     €
(zwei Monitore x1,5 Stunden x 80 Euro/Stunde)
Durchführung der Session                                         480,00     €
(vier Personen x 1,5 Stunden x 80 Euro/Stunde)     
Auswertung der Session                                            320,00     €
Ausarbeitung der Präsentation                                  640,00     €
(1 MT zu 8 Stunden x 80 Euro/Stunde)                    
Präsentation beim Auftraggeber                                820,00     €
(Reisekosten 500 Euro + 0,5 MT)
_____________________________________________________
Gesamtkosten                                                       3250,00     € 

Das sind die Nettokosten, die dem Auftraggeber in Rechnung gestellt werden. Zieht man davon die Kosten ab die entstehen, um diesen ganzen Prozess erfolgreich durchzustehen, bleibt nicht mehr so viel übrig. Auf diese Kostenrechnung wird hier verzichtet, da dies individuell sehr unterschiedlich sein kann.

Das hier beschriebene Beispiel soll nur einen groben Überblick über die Strukturen, Prozesse und Aufwände für das BRV aufzeigen.

Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Fallbeispiel 3

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Veröffentlicht am 26. September 2017

von Robert Riedzek

Fast jeder kennt die Situation, bei dem der Verstand sehr eindringlich behauptet, recht zu haben und genau das zu voranzutreiben, von dem das Gefühl sagt „lieber nicht!“. Man hört nur auf den Verstand und investiert viel Energie, Geld, Zeit und Nerven und bemerkt schon am Beginn, dass es nicht so richtig läuft wie geplant. Jetzt wird noch mehr Druck gemacht, denn: es MUSS jetzt sein, sonst wäre ja der bisherige Aufwand völlig umsonst gewesen. Letztlich läuft alles aus dem Ruder und man kann nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Ja, hätte man nur auf seinen „Bauch“ gehört. Der „Verstand“ sagt einfach „Tschuldigung, kann ja mal passieren, keiner ist vollkommen …“ und sucht schon nach dem nächsten Planungsziel.

Die Firma „Hire and Fire“ hatte sich ein Großprojekt an Land gezogen und über die Jahre schon mehrere Projektleiter verschlissen. Dem noch aktuell tätigen Projektleiter fiel zu dem immer noch größer werdenden Berg an Problemen kaum noch etwas ein. Wurde ein Problem gelöst, kam mindestens eines dazu und brachte noch seine Brüder und Schwestern mit. Unkontrollierte Problemmigration sozusagen. Es war nur noch eine Frage der Zeit, bis sich auch der gegenwärtige Projektleiter verabschieden würde.
Dem Management war dies wohl nicht ganz so bewusst, weshalb auch keine Anfrage an das BRV-Team zu dieser Thematik gestellt wurde. Da dies aber offensichtlich war, wurde das BRV-Team hier selbständig tätig und fand heraus, dass wohl so in einem halben Jahr, mit Beginn des siebenten Monats, ein neuer Projektleiter im Amt sein würde. Der Wechsel, von dem jetzt noch nichts zu spüren war, würde ganz schnell gehen und auf eigenen Wunsch des aktuellen Projektleiters erfolgen. Bei vorsichtigem Vorfühlen beim Management, ob denn Ersatz da wäre, wenn beispielsweise der aktuell tätige Projektleiter kurzfristig ausfallen würde, kam diese Anfrage weniger positiv an. Man kann durchaus behaupten, sie wurde ignoriert. Nach Ablauf des vorhergesagten Zeitraumes bat der Projektleiter kurzfristig um Ablösung vom Projekt wegen gesundheitlicher Probleme, die eine längerfristige medizinische Behandlung notwendig machten. Zum ersten Arbeitstag des kommenden Monats war das Projekt ohne Projektleiter. Nach einiger Zeit wurde ein neuer Projektleiter eingestellt und „Hire and Fire“ war zufrieden.

Bei dieser Geschichte ist besonders auffallend, dass die Vorhersage des BRV-Teams so punktgenau eintraf. Eine solche Punktlandung ist auch für erfahrene Remote Viewer nicht immer zu erreichen.
Bei allen diesen Beispielen ist deutlich zu erkennen, dass die vom BRV-Team zur Verfügung gestellten Informationen große Bedeutung für die weitere Entwicklung der beschriebenen Vorgänge in den jeweiligen Situationen hatten. Es war möglich die Ergebnisse durch die Kenntnis der Informationen und durch die Reaktion darauf optimal zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen, zumindest teilweise.

Diese Artikelreihe versteht sich als eine Antwort auf die oft gestellte Frage: "Wie kann ich mit Remote Viewing Geld verdienen?". Weiter werden folgen.

Weiterlesen: Aufwand und Kosten

Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Fallbeispiel 2

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Veröffentlicht am 26. September 2017

von Robert Riedzek

In einem weiteren Beispiel geht es wieder darum, mit einem Minimum an Aufwand sein Ziel zu erreichen. Im  „Groß & Wahnsinnig“ Konzern hatte sich die Softwareentwicklung verkalkuliert, das Budget war zu Ende und „Groß  & Wahnsinnig“ sah die einzige Möglichkeit, durch ein Urteil zu seinen Gunsten in einem Gerichtsverfahren an einen Teil des Geldes zu kommen, dass ihm der Auftraggeber permanent verweigerte.

Die Aufgabe für das BRV-Team bestand darin, zu erkennen welche signifikanten Argumente die gegnerische Partei ins Feld führen würde, um die Forderung abzuschmettern und welche Argumente gut und plausibel für die Forderung von „Groß & Wahnsinnig“ wären, um sein Ziel zu erreichen. Zusätzlich war noch interessant, wie der Vorsitzende Richter die Argumente der beiden Parteien bewerten würde und wie möglicherweise das Urteil aussehen würde.
Wichtig hier war, dass der Termin für das Verfahren bereits feststand und die gegenseitigen Forderungen der beiden Parteien in Form von juristischen Noten bereits ausgetauscht worden waren.

Das BRV-Team fand sehr schnell heraus, dass nur ein bestimmter Teil der von „Groß & Wahnsinnig“ geforderten Summe von Auftraggeber gezahlt werden würde. Dies wurde dem Senior-Management von „Groß & Wahnsinnig mitgeteilt und nach einigen Management-Nachdenk-Runden wurde sich auf eine Größenordnung geeinigt. Damit konnte man ins Rennen gehen.
Ebenso identifizierte das BRV-Team, welche Argumente am besten geeignet waren, die angepeilte Geldsumme auch zu erhalten. So konnte die Zeit für viele unnötige Management-Nachdenk-Runden eingespart werden und der zeitliche Aufwand ließ sich auf die wirklich wichtigen Themen begrenzen, anstatt viele mögliche Themen bearbeiten zu müssen.
Bleibt nur noch zu sagen, dass „Groß & Wahnsinnig“ das gesteckte Ziel erreichte und zur Belohnung der zuständige und verantwortliche „Geschäftsführer“ seinen Weg im Hamsterrad, den die meisten Manager für die Karriereleiter halten, fortsetzten durfte. Wir wünschen von dieser Stelle aus weiterhin viel Erfolg!

Man sollte daraus aber auch nicht die die Schlussfolgerung ziehen, dass mit Remote Viewing alles gerettet wäre. Man kann Situationen nämlich in bestimmten Grenzen durch eigenes Handeln beeinflussen, die die Toleranz des übergeordneten Metasystems zulässt. „Groß & Wahnsinnig“ hätte möglicherweise keinen Cent von Auftraggeber erhalten, wenn deren Entscheider auf der Gesamtforderung bestanden hätten, weil für das übergeordnete Metasystem dieser Zustand nicht existent war oder nur mit hohem Einsatz an Energie in Form von zeitlichen, finanziellen und personellen Aufwand dahin gebracht werden hätte können. Selbst dann wäre ein solches Szenario in der Regel doch sehr instabil und die damit einher gehenden Auswirkungen wären möglicherweise kaum beherrschbar gewesen.

Weiterlesen: Fallbeispiel 3

Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Fallbeispiel 1

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Veröffentlicht am 15. September 2017

von Robert Riedzek

Zur Illustration der theoretischen Beschreibungen eines BRV-Einsatzes möchte ich im Folgenden einige Beispiele zu erfolgreich bearbeiteten Aufträgen anführen. Die in den Beispielen erwähnten Firmennamen und Personen sind frei erfunden, Ähnlichkeiten sind daher rein zufällig und nicht beabsichtigt.
Zudem möchte ich durch lustig gewählte Beispielsnamen noch weiterhin von den wahren Auftraggebern ablenken.

Beispiel 1:

Die Softwareschmiede „Chaos & Absturz GmbH“ hat den Auftrag erhalten, bei der  „Unsicher & Co. AG“ ein Netzwerksegment zu planen und zu implementieren. Dabei soll die IT-Sicherheit besonders berücksichtigt werden.  Das geplante Netz soll mehrere Außenstellen der „Unsicher & Co. AG“ mit einem zentralen Rechenzentrum verbinden.
Die „Unsicher & Co. AG“ will ein besonders sicheres Netz und dafür jede IT-Komponente, sei es ein Server, ein Arbeitsplatz-PC, ein Router oder ein Switch an ein separates virtuelles Management-Netz anschließen.
Die Kosten dafür übersteigen aber das geplante Budget der „Chaos & Absturz GmbH“.
Was kann man tun, um einen Kompromiss mit der „Unsicher & C. AG“ zu erreichen? Ein Gespräch der Entscheidungsträger beider Seiten wird vorbereitet und geplant. Der Termin steht fest.
Für die „Chaos & Absturz GmbH“ wäre es natürlich gut zu wissen, mit welchen Argumenten die „Unsicher & Co. AG“ ihren Standpunkt verteidigen wird und zu welchen Kompromissen sie zu bewegen ist. Dies wäre deshalb vor Vorteil, weil das Gespräch dann von Beginn an in diese Richtung gelenkt werden könnte und Überraschungen minimiert werden würden. Die „Chaos & Absturz GmbH“ könnte mit bereits sehr weit gediehenen Planungsunterlagen in das Gespräch gehen und den Eindruck erwecken sehr gut vorbereitet zu sein und die Wünsche und Vorstellungen des Auftraggebers aktiv zu berücksichtigen.
In unserem Fall war es so, dass der administrative Aufwand für ein solches separates Management-Netz der „Unsicher & Co. AG“ nach mehreren Management-Nachdenk-Runden dann doch zu hoch erschien, sie  darauf hoffte, dass auch der Auftragnehmer in diese Richtung dachte und einen entsprechenden Vorschlag unterbreiten würde. Die „Unsicher & Co.“ AG würde ihr Gesicht nicht verlieren und nach ein wenig Scheingefecht auf den Vorschlag eingehen. Die „Chaos & Absturz GmbH“ konnte ihre Strategie vorsichtig ansprechen und gewiss sein, dass ihr zugestimmt wird. In diesem Fall war es so, dass lediglich die IT-Komponenten im Rechenzentrum und die Router, die die Verbindung zu den Außenstellen übernahmen, in das Management-Netz reingenommen wurden.
Diesen Kompromiss ergab auch die Session, die in Vorbereitung des Gespräches von der „Chaos & Absturz GmbH“ in Auftrag gegeben wurde. Man einigte sich recht schnell und jede Partei hatte das Gefühl gewonnen zu haben.

Weiterlesen: Fallbeispiel 2